به گزارش برداشت روز، در عصر رقابت‌محور امروز، بهره‌وری با هدف بهبود عملیات سازمان بسیار حائز اهمیت است. توجه به این مهم در سازمان‌ها با حذف فرایندهای زائد به استفاده بهینه از منابع سازمان به‌ویژه در حوزه منابع انسانی کمک می‌کند و از میزان هدررفت منابع می‌کاهد. همین مسئله باعث شده تلاش برای بهبود و استفاده مؤثر و کارآمد از منابع گوناگون مانند نیروی کار، سرمایه، مواد، انرژی و اطلاعات، هدف همه مدیران سازمان‌های اقتصادی و واحدهای تولیدی صنعتی و مؤسسات خدماتی باشد.
وجود ساختار سازمانی مناسب، روش‌های اجرایی کارآمد، تجهیزات و ابزار کار سالم، فضای کاری متعادل و از همه مهم‌تر نیروی انسانی شایسته از ضروریاتی است که برای دست‌یابی به این هدف باید مورد توجه قرار گیرد. مشارکت کارکنان یک مجموعه در امور مختلف و تلاش‌های آگاهانه آنان به همراه انضباط کاری می‌تواند بر میزان بهره‌وری و بهبود آن به‌ویژه در یک محیط پرنوسان و همراه با ناامنی اثرگذار باشد. به بیان دیگر فرهنگ بهبود بهره‌وری باید در سازمان نهادینه شود؛ سازمانی که نیروی انسانی هسته مرکزی و قلب آن را تشکیل می‌دهد.
«مدیریت مشارکتی»؛ یکی از پیشرفته‌ترین شیوه‌های مدیریت در جهان
امروزه مدیریت مشارکتی یکی از پیشرفته‌ترین و مؤثرترین روش‌های مدیریتی است و یکی از اقداماتی که می‌تواند در دست‌یابی سازمان به این مهم اثرگذار باشد، استقرار نظام پیشنهادات و گروه‌های بهبود کیفیت است. تجربه موفق شرکت‌های بزرگی چون تویوتا، مهر تأییدی بر کارآمدی این روش است؛ روشی که ارتقای بهره‌وری مجموعه و تأمین رضایت کارکنان را به دنبال دارد.
شرکت فولاد مبارکه نیز به‌عنوان بزرگ‌ترین شرکت ایرانی در حوزه فولاد و همچنین شرکتی پیشرو در توسعه، با درک این نیاز از سال‌های ابتدایی تأسیس خود اقدام به استقرار نظام پیشنهادات و گروه‌های بهبود کیفیت کرد. دستاورد این مسئله چنان برای فولاد مبارکه پررنگ بوده که معاون تکنولوژی این شرکت بخش عمده‌ای از منافع و بهبودهای سازمانی فولاد مبارکه را ناشی از استقرار نظام پیشنهادات و گروه‌های بهبود می‌داند.
سید مهدی نقوی، در سالروز استقرار نظام پیشنهادات و گروه‌های بهبود در شرکت فولاد مبارکه در گفت‌وگو با خبرنگار فولاد گفت: نظام‌های بهبود مشارکتی، روشی برای حل مسئله با هدف بهبود فرهنگ‌سازی، کسب مزایای اقتصادی و ایجاد بانک اطلاعاتی به‌منظور دست‌یابی همه کارکنان به فرصت‌های بهبود و ترغیب آنان برای حرکت مستمر رو به جلو طراحی شده است.
وی افزود: بخش عمده‌ای از منافع و بهبودهای سازمانی که در فولاد مبارکه رخ داده ناشی از همراهی و مشارکت کارکنان است. به‌طورکلی سه رویکرد حل مسئله در نظام مشارکتی برای فولاد مبارکه تعریف شده که شامل نظام پیشنهادات، حلقه‌های کنترل کیفی (QCC) و پروژه‌های تحول (TQ) است. هر سه نظام روشی برای حل مسئله است، اما نظام پیشنهادات، یک نظام فردی بر مبنای خلاقیت افراد است؛ درحالی‌که حلقه‌های کنترل کیفیت و پروژه‌های تحول، نظام‌هایی گروهی و مشارکتی مبتنی بر کار و تفکر جمعی هستند.
معاون تکنولوژی فولاد مبارکه ادامه داد: به بیان دیگر حل مسئله به روش حلقه‌های کنترل کیفیت، گروه‌محور است. در این روش، افراد مسائل درون‌بخشی خود را جست‌وجو و آن را با ابزارهای موجود حل می‌کنند؛ درحالی‌که در پروژه‌های TQ که یک رویکرد مسئله‌محور است، یک تیم بین‌بخشی برای حل مسئله تشکیل می‌شود. این تیم ممکن است برای پروژه‌های بعدی تغییر کند؛ بنابراین اعضای آن لزوما ثابت نیستند.
نقوی تصریح کرد: مجموع نظام‌ها و نگرش‌های موجود در فولاد مبارکه از سال ۱۳۷۴ آغاز و متناسب با نظام بهبود تعریف‌شده برای فولاد مبارکه هر سال بهبود پیدا کرده؛ بنابراین زمان شروع دریافت پیشنهادات عملا از سال ۱۳۷۴ بوده است. در نتیجه با استفاده از این نظام‌ها و نگرش‌ها، تأثیرات قابل‌توجهی در فرهنگ کاری پرسنل ایجاد شده است.
توسعه فرهنگ حل مسئله به سطح واحدها
وی تصریح کرد: نظام‌های بهبود در گروه‌های فولاد مبارکه کیفی است و بستری را برای مشارکت همه افراد فراهم می‌کند. ایجاد این فرهنگ که «همه در بهبود یک سازمان شریک هستند»، نتایج کیفی قابل‌توجهی به ارمغان می‌آورد.
معاون تکنولوژی فولاد مبارکه افزود: نظام‌های مشارکتی فولاد مبارکه با ساختار کمیته‌های تحول و در سه سطح کمیته عالی تحول، کمیته‌های اصلی و کمیته‌های واحدی تعریف شده است. با تشکیل ۱۲۴ کمیته واحدی در فولاد مبارکه، فرهنگ حل مسئله به سطح واحدها رسیده که عملا نتایج بهتری را برای این شرکت به ارمغان آورده است. بر اساس داده‌های موجود، در سال گذشته (۱۳۹۹) تقریبا ۳۵ هزار پیشنهاد در سازمان فولاد مبارکه دریافت شده و ۶۰۰ گروه بهبود فعال در شرکت وجود داشته که آمار قابل‌توجهی محسوب می‌شود.
وی در پاسخ به این سؤال که چقدر نظام پیشنهادات و گروه‌های بهبود موجود در فولاد مبارکه بهینه است، گفت: ما پیوسته در حال تغییر و بهبود در تعریف نظام و ساختار آن هستیم. تلاش شده تمام مفاهیم «بهبود» در فولاد مبارکه ایجاد شود، اما ازآنجاکه این مسئله پیوسته در حال توسعه و بهبود است، با رصد مداوم تغییرات، فولاد مبارکه نیز از این منظر پیشرفت خواهد کرد.
نظام‌های مشارکتی؛ ساختار تحولی مبتنی بر مشارکت کارکنان
محمد ناظمی هرندی، مدیر تضمین کیفیت و تعالی سازمانی شرکت فولاد مبارکه نیز در گفت‌وگو با خبرنگار فولاد، با اشاره به لزوم وجود فرایندی به‌منظور تحقق اهداف و اجرای تحول در سازمان، اظهار کرد: به همین دلیل ساختار تحول در شرکت فولاد مبارکه ایجاد شد که بر اساس آن تمام اجزای فرایند به‌منظور دست‌یابی به نتایج در کنار هم جمع می‌شوند. باید توجه داشت که همه کارکنان باید در این اقدامات مشارکت داشته باشند و بستر لازم برای این مشارکت در قالب نظام پیشنهادات و گروه‌های بهبود کیفیت محقق شده است.
وی افزود: یکی دیگر از اقدامات شرکت فولاد مبارکه در حوزه توسعه مشارکت، بهبود و تحول، تعیین گروه‌های ثابتی به نام «گروه‌های بهبود کیفیت» در سطح واحدهای تولیدی و پشتیبانی است که وظیفه دارند مسائل واحد خود را تحلیل کنند و با انتخاب مسئله اصلی از میان مشکلات موجود و با استفاده از روش‌های حل مسئله، راه‌حل را کشف و موضوع را حل کنند. این روش که ریشه ژاپنی دارد، از سال ۷۵ در فولاد مبارکه در حال اجرا بوده و پیوسته بهبود یافته است.
بی‌شک توسعه و پیشرفت و در رأس همه آن‌ها بقای یک سازمان بی‌دلیل رخ نمی‌دهد. در عصر رقابتی امروز که بسیاری از شرکت‌ها به‌واسطه عقب ماندن از مسیر توسعه و ناتوانی در رقابت از صحنه حذف می‌شوند، فولاد مبارکه در آستانه آغاز چهارمین دهه فعالیت قدرتمند خود در عرصه فولاد کشور است. این مهم که قطعا حاصل درکنار هم قرار گرفتن تکه‌های پازل توسعه و بقاست، بدون استفاده از سیستم‌های مدیریتی نوین و کارآمد امکان‌پذیر نیست. استفاده از رویکرد و استراتژی موفق‌ترین شرکت‌های جهان در کنار تلاش خبره‌ترین متخصصان ایرانی، یکی از رازهای موفقیت چهل‌ساله فولاد مبارکه در عرصه فولاد جهان است. جایگاه امروز فولاد مبارکه در جهان اتفاقی نیست.
