۲۲ شهریور ۱۳۹۹ | 20:00
کد خبر : 22078

«همسویی استراتژیک» برگ برنده مدیران هوشمند برای تعالی سازمان

حسام الدین رضی معاون بانکداری و مدیر ارشد اجرایی بانک انصار

به گزارش برداشت روز، بسیاری از مدیران ارشد سازمان ها بر اساس سنت های موجود در محیط های آکادمیک، آموخته اند تا چشم‌اندازها و استراتژی های بزرگ وظاهر الصلاحی را برای سازمان های خود روی کاغذ تدوین کنند؛ اما متاسفانه هیچ مکانیسم پایدار و مدل منسجمی را برای پیاده سازی کامل استراتژی ها و همچنین گسترش آنها در میان مدیران و کارکنان سازمان خود طراحی نمی کنند. شاید بر این باورند که خلق استراتژی ها و اعلام و ابلاغ آنها به مدیران و کارکنان زیردست کفایت می کند و استراتژی ها بطور اتوماتیک مسیر خود را می یابند و در سطح سازمان اشاعه و در ذهن افراد نقش می بندند؛ در حالیکه اینگونه نیست و چنین تصوراتی از اساس باطل است. طبیعی است وقتی چشم‌انداز و استراتژی یک سازمان در ذهن کارکنان نقش نمی بندد و اصطلاحاً از آنِ کارکنان و مدیران نمی‌شود، چگونه می‌توان انتظار پیاده سازی و اجرای اثربخش آنها را داشت؟ بدیهی است در چنین شرایطی که استراتژی ها به درستی در سطح سازمان تبیین و تفهیم نمی شوند، هر فردی بر اساس کیفیت فهم و ادراک خود درباره‌ نحوه اجرای استراتژی ها اجتهاد، و به آن عمل می‌کند!

امروزه این پیش‌فرض نادرست در اغلب سازمان‌ها وجود دارد که «تدوین عالی یک استراتژی، به‌گونه‌ای اتوماتیک اجرای عالی آنها را هم تضمین می‌کند» شاید بتوان گفت این گزاره نادرست نزدیک به سه دهه‌ در سازمان‌های کارآمد و تراز اول جهان ابطال و یا زیر سوال رفته است. نتایج مطالعات مختلف حاکی از آن است که بین ۶۰ تا ۹۰ درصد سازمان‌های ‌تراز اول جهان، به‌رغم ادعاهای گوشخراش و پرطمطراق خود عملاً در پیاده سازی و در اجرای استراتژی‌های خود شکست خورده اند. این در حالیست که استراتژی‌های تدوین شده عموماً با همراهی و هم کوشی بهترین شرکت‌ها و اتاق‌های فکر دنیا طراحی و فرموله شده بودند.

در این عرصه مطالعات دقیق تر نشان داده است که منشاء اصلی شکست ها و ناکامی های مشاهده شده، نه در نحوه تدوین استراتژی‌ها، بلکه در سیستم درونی خودشان و غالباً میان ناهماهنگی‌های اجرایی و بعضاً ریشه در ناآگاهی بخش های مختلف سازمانی و کارکنان آنها از حقیقت و ماهیت چشم‌انداز و استراتژی های طراحی شده بوده است. چیزی که تا قبل از انجام این تحقیقات تصور آن را هم نمی کردند.

البته امروزه پس از گذشت سال ها تجربه تدوین و پیاده سازی استراتژی ها، سازمان‌ها عموماً دریافته‌اندکه تدوین چشم‌اندازها و استراتژی‌های«عالی» به تنهایی برای دست‌یابی به عملکردهای برتر و دست‌یابی به موقعیت‌ها و جایگاه‌های والاتر کافی نیست. بلکه مسئله مهم تر و اساسی تر همانا همسویی، همراستاسازی و یکپارچه سازی استراتژی هاست. به عبارت دیگر اگر واحدهای مختلف یک سازمان با یکدیگر هماهنگ و همسو نباشند، هر کدام از آنها در یک جهت حرکت می کنند و تحقق استراتژی ها را عملاً با مشکل مواجه می سازند. مانند پاروزنان یک قایق که همگی موظف و مکلفند تا بر اساس هدف تعیین شده و به طور یکپارچه و همسو تلاش کنند و پارو بزنند. چرا که در غیراینصورت قایق علیرغم داشتن پاروزنان قهار نه تنها حرکتی رو به جلو نخواهد داشت بلکه بیشتر به دور خود خواهد چرخید. و یا نوازندگان یک ارکستر که همگی موظفند تا نت های تعیین شده را مطابق با یک هدف و همسو و همراستا با رهبر ارکستر بنوازند تا یک صدای هارمونیک و روح نواز به گوش برسد.

بنابراین بسیار ضروری است تا تمامی واحدهای یک سازمان اهداف و برنامه های خود را طوری تنظیم کنند که یک سیاست کلان را دنبال کند و یک تصویر بزرگ را خلق نماید و این همان مفهومی است که نزد متخصصان و صاحب نظران این حوزه به عنوان «همسویی استراتژیک» یاد می شود. مفهومی که در صورت درک صحیح در فضای پر تلاطم محیطی امروز، استراتژی ها را محقق، موفقیت سازمان ها را تضمین و خلق چشم انداز را ممکن می سازد.

پرواضح است در این میدان ناهمسویی هایی هم مشاهده خواهد شد. لذا به منظور اصلاح ناهمسویی ها در یک سازمان، ابتدا باید آنها را شناسایی و کشف کرد، سپس میزان ناهمسویی را اندازه گیری و نهایتاً برای رفع آن یک استراتژی همسوکننده تعیین و برای اجرا جایگزین کرد. مدیران هوشمند یک سازمان بایستی همواره تلاش نمایند تا فرایندهای شناسایی و اصلاح ناهمسویی ها را به طور مداوم و مستمر انجام دهند و این مهم را جزئی از فرایند توسعه و تعالی سازمان خود تلقی نمایند.

مدیران باید علاوه بر شناخت مفهوم همسویی استراتژیک و عوامل تاثیرگذار برآن، گام های رسیدن به همسویی را شناسایی و دنبال کنند. بنابراین در این مسیر کشف و شناسایی عواملی که مانع رسیدن به همسویی استراتژیک می شوند، کمک فراوانی در اصلاح و رفع ناهمسویی ها دارد. در پایان ذکر این نکته ضروری است که برای رسیدن به همسویی نیاز است تا از مسیرهای چالش برانگیزی عبور کرد. در این مسیر چالش هایی نظیر نحوه متقاعدسازی، فرهنگ سازمانی، اصلاح تاپ چارت سازمانی، اصلاح ساختار و سلسله مراتب سازمانی وجود دارند که مدیران بایستی آماده رویارویی با این گونه چالش ها نیز باشند.